Sursă imagine: declic.ro

Marea, imensă problemă legată de managementul companiilor şi instituţiilor de stat, prin care se sustrag direct sau se pierd miliarde prin proastă conducere intenţionată sau complice trecere cu vederea, e pur politică. Nu este de natură managerială, aşa cum cred foarte mulţi, nici socială, nici economică, de conjunctură sau de context. Ci este şi a fost tot timpul o decizie politică.

Lipsa totală a monitorizării şi controlului e o invitaţie la fraudă generalizată, la toate nivelurile. Şi marea fraudă, marea corupţie are tot interesul să menţină activă această mică fraudă generalizată, e cel mai eficient paravan. Cu atât mai mult cu cât pot da o aparenţă de legalitate, sau chiar să legalizeze corupţia, pur şi simplu.

Intenţionat-proasta guvernanţă şi complicitatea la ea sunt principalul canal de corupţie, mai ales în ultimii ani. Intenţia e aproape imposibil de probat în justiţie, iar managementul bun sau prost nu au definiţii şi criterii de evaluare operaţionale opozabile în sala de judecată.

Un exemplu dintre altele mii, şi nici măcar cu cifrele cele mai “spectaculoase”: mare companie de stat, angajează un mare “manager privat” ca director general. În contractul de mandat, cinci criterii de performanţă, pe baza cărora îi era calculat şi bonusul. Profitul, şi încă vreo câteva. Vreo doi ani, cât a stat acolo, marele manager privat nu a ieşit din birou. Toată ziua, de dimineaţă până seara, se uită la cele cinci cifre, să vadă cum cresc, şi îşi calcula bonusul.

Când ai o companie mare, un contabil şef chiar şi mediocru şi care nu vorbeşte bine nici limba română, darămite vreuna străină, poate să facă să crească orice cifră vrei tu să crească, luând de la altele: de la investiţii, de la reparaţii, din alte zeci de locuri. Şi o poate ţine aşa un an, doi ani, sau chiar mai mult. Aşa că firma a făcut în primul lui an de “management” cel mai mare profit pe care l-a avut vreodată. Toate ziarele au scris despre această “performanţă”. Şi managerul privat a luat un milion şi jumătate de Euro bonus în doi ani, după care şi-a dat singur demisia. Evident, nu va ajunge la închisoare, deşi a pus compania în pericol, şi ca existenţă, dar şi în pericol de accident şi vătămare fizică pentru angajaţi şi pe cetăţeni.

Intenţionat-proasta guvernanţă nu e ceva ce au descoperit angajaţii de la stat, şi nici măcar o “invenţie” românească nu este. E prezentă peste tot acolo unde i se permite să se instaleze. Din biroul meu de head-hunter, o văd zilnic şi în companii private, româneşti sau exemplare multinaţionale. E suficient ca sistemul de monitorizare şi control să aibă o gaură sau o găurică, şi intenţionat-proasta guvernanţă se strecoară imediat prin ea.

Chiar dacă intenţionat-proasta guvernanţă nu poate să fie pedepsită proporţional cu pagubele pe care le produce, şi nici măcar nu poate să fie demonstrată în justiţie, ea poate să fie îngrădită şi limitată oricât de mult se doreşte în companiile şi instituţiile de stat prin monitorizare şi control în timp real. Cel mai important este ca acest sistem să acopere simultan toate departamentele şi activităţile organizaţiei, în aşa fel încât nici măcar un contabil şef genial şi care vorbeşte engleză şi germană să nu mai poată muta cifrele dintr-o parte în alta, şi creşterea unui indicator să fie, de fapt, o simplă scădere a altuia care scapă monitorizării.

Aici, experienţa marilor companii private în materie de sisteme de monitorizare şi control la nivel de management executiv e mai mult decât suficientă, nu cred că mai este ceva semnificativ de inventat în această privinţă. Iată un exemplu de sistem de monitorizare de la o companie din industria cimentului, care poate să fie folosit în orice companie şi instituţie de stat cu câteva ajustări şi adaptări relativ simple, aproape toate în categoria de “core business”. Acesta are 11 clase mari şi un total de vreo 120 de indicatori sintetici pe care managementul executiv îi urmăreşte în timp real: pe unii zilnic, pe alţii săptămânal, lunar, trimestrial etc.

Operaţii (core): cuprinde indicatorii legaţi de activitatea de bază a companiei (core business)

Venituri: indicatori financiari, comerciali şi de altă natură: volum, structura veniturilor, tipuri de produse şi servicii, grad de colectare etc.

Cheltuieli: indicatori financiari şi de altă natură: execuţie bugetară, structura etc.

Productivitate: indicatori financiari, operaţionali şi de altă natură

Tehnic: indicatori legaţi de întreţinere, mentenanţă, nivel tehnologic, performanţe etc.

Operaţii (non-core): indicatori financiari şi nefinanciari legaţi de operaţiile care nu fac parte din core business: logistică, administraţie, filiale etc.

Dezvoltare & Investiţii: indicatori legaţi de planurile de extindere şi dezvoltare a companiei şi de execuţia investiţiilor în curs sau viitoare

Resurse umane: indicatori legaţi de managementul performanţei, dezvoltare organizaţională, disciplină, relaţii sociale etc.

Juridic: indicatori financiari şi operaţionali legaţi de activitatea departamenului juridic: numărul şi structura litigiilor, prevenţie, operare, costuri etc.

Risc: indicatori legaţi de managementul tuturor tipurilor de risc: operaţional, financiar, piaţă, fraudă etc.

Relaţii externe: indicatori legaţi de calitatea şi execuţia relaţiilor cu entităţile din afara companiei: clienţi, furnizori, autorităţi, parteneri interni şi externi etc.

Numărul de indicatori care trebuie urmăriţi simultan pentru a avea sub control permanent fiecare colţişor din companie şi pentru a prevesti eventualele probleme poate părea mare, însă nu e deloc aşa. În primul rând, mai mult de trei sferturi dintre aceştia sunt indicatori « de deviaţie » (smoke detectors), adică nu se urmăresc valorile absolute, ci doar abaterile. Or, dacă e bine condusă activitatea, aceste abateri sunt rare şi nu prea apar simultan, aşa că chiar un singur om se poate descurca bine cu urmărirea lor în timp real. Apoi, alţii sunt verificaţi la intervale mari de timp, aşa că monitorizarea strictă poate ajunge repede o activitate de aproape rutină.

Niciun consiliu de administraţie nu va face un astfel de sistem de monitorizare şi control din proprie iniţiativă. Şi niciun management executiv al unei companii sau instituţii de stat nu va avea vreodată interesul ca acesta să-i urmărească eficient şi în detaliu toată activitatea şi să-i limiteze marja de manevră frauduloasă. Aşa că guvernul e singurul care poate şi să decidă şi să-l construiască. Un avantaj enorm este că acest sistem poate să fie unitar, cu aproape trei sferturi dintre indicatori identici pentru orice entitate sub monitorizare. Ceilalţi, majoritatea legaţi de obiectele de activitate specifice, pot fi monitorizaţi separat cu uşurinţă şi ei, dacă principiile sunt clare şi instrumentele deja puse la punct.

În câteva luni şi cu câteva sute de mii de Euro, guvernul poate să facă un astfel de sistem funcţional cu toţi indicatorii relevanţi, modurile şi procedurile de culegere a informaţiilor, de prelucrare şi de prezentare a lor, de transmitere şi de raportare, sistemele de alerte (smoke detectors) şi mecanismele care se declanşează automat în fiecare situaţie, cine şi când este informat, cine şi ce autoritate de intervenţie şi de decizie are.

Să facă un departament propriu-zis de monitorizare şi control generalizat, fizic, adică, cu o clădire, oameni, birouri şi calculatoare, iarăşi e relativ simplu. Şi nu costă mult. Şi dacă ar vrea, guvernul ar putea să şi informatizeze şi să automatizeze sistemul. Măcar colectarea unitară şi prelucrarea centrală a informaţiilor, şi tot ar fi ceva.

Dacă ar exista, acest sistem ar scoate la lumină o realitate înfricoşătoare. Şi dacă s-ar lua şi decizii pe baza acestor informaţii, rezultatele s-ar măsura în miliarde. Ar fi, de departe, cea mai rentabilă investiţie pe care statul ar fi făcut-o vreodată, fără îndoială, dacă o legăm şi de realităţile zilei. Şi una dintre cele mai mari reparaţii morale care pot să fie imaginate.

Nota utzu: Continuăm seria articolelor în care publicăm opinii ale unor persoane publice de pe urma cărora noi ne-am folosit (şi pe care le apreciem în mod deschis), deşi nu au legătură directă cu ortodoxia sau cu civismul ortodox în mod explicit. În materialul de mai sus este vorba despre o sugestie de sistem de monitorizare a guvernanţei corporative din cadrul companiilor şi instituţiilor de stat, pe care domnul George Butunoiu o preia de la exemplul concret folosit de o companie din industria cimentului. Descrie domnul Butunoiu, în linii generale (şi imprecise), un sistem de monitorizare axat pe 11 clase şi spre 120 de indicatori sintetici prin care ar putea fi combătute fraude economice care nu pot fi sancţionate de justiţie, fraude pe care inspirat le califică sub denumirea de „intenţionat-proastă guvernanţă”. Are în vedere domnul Butunoiu situaţia managerilor care, pentru a obţine bonusuri sau avantaje materiale, ţintesc atingerea unor indicatori sintetici pe spezele dezvoltării viabile de mai târziu a companiilor/instituţiilor pe care le conduc.

De fapt, ceea ce propune autorul este o lărgire a plajei de indicatori de care managementul este ţinut, crezând că doar prin adăugirea altor criterii (de monitorizat) va fi eliminat pericolul produs de reaua-credinţă a persoanelor aflate în poziţii de conducere. Avem deci de-a face cu o sugestie pe care o întâlnim din ce în ce mai des, în mai toate domeniile, şi care se reduce, în esenţă, la creşterea gradului de supraveghere (a oamenilor, a procedurilor, a proceselor etc). Fireşte că dacă ne referim la îmbunătăţirea punctuală a unor proceduri operaţionale de monitorizare sau control, în cadrul unor anumite tipuri de companii sau instituţii specifice, argumentul domnului Butunoiu ar putea fi (oarecum) acceptabil, dar credem că în continuare ratează problema de fond (reaua-credinţă a titularului funcţiei de conducere) şi că se propune o falsă soluţie: un alt sistem de monitorizare, (prezumtiv) mai eficient. Asta fără a mai face referire la componenta crucială pe care autorul o expediază mult prea facil, a celor „câteva adaptări şi ajustrări relativ simple” care să aducă un astfel de panaceu la îndeplinire.

În răspuns, îndrăznim să insistăm că buna-credinţă a persoanelor de la vârf, dar şi a celor de condiţie medie, nu poate fi substituită de mijloace de monitorizare automată, oricât de transparente au devenit intenţiile noastre pentru algoritmii moderni şi oricât de cuprinzătoare va fi suma indicatorilor sintetici. Integritatea morală va rămâne şi pe mai departe garanţia îndeplinirii cu bună-credinţă a îndatoririlor de serviciu iar guvernanţa prin valori morale, la noi în ţară, este singura care mai păstrează o vocaţie firavă de a îndrepta lucrurile, mai ales acolo unde vorbim despre servicii publice, nu neapărat de produse comerciale. În prelungirea acestei idei, opinăm că doar o anumită formă de sindicalism ortodox poate crea mediul propice şi adaptabil în care să se dezvolte valorile specifice care sunt necesare pentru diferite activităţi comerciale sau pentru servicii de interes public. Considerăm că avem mare nevoie de sindicalism (ortodox) înţeles ca grijă pentru semeni şi pentru lucrul mântuitor, bine făcut, iar nu al lucrului făcut „de mântuială” şi pentru câştig facil.

Acest duh de jertfă poate fi lesne cuprins, chiar de acum, în procedurile şi în legislaţia muncii care deja există (care încă ar putea primi îmbunătăţiri evidente), dar pentru care nu mai e nevoie de alte „ajustări sau adaptări” (simple ori ba) pentru a fi aptă să elimine „intenţionat-proasta guvernanţă” şi celelalte plăgi care ne consumă.